文/常約瑟 (美國加州)
11月28日, 2013年的感恩節又到了. 歲月如梭, 這將是自我在2008年6月被疹斷出患末期腎癌後的第六個感恩節. 五年前被醫生正式通告只有一年存活率的我, 做夢也沒有奢望過自己竟然會乘坐在通往生死邊界的列車上顛簸了五個春秋.
最近又聽聞兩位癌友闔然而去, 他們二人從確診出癌症到最後離世的時間都僅僅不到半年. 他們的驟然離開, 讓我更清晰地聽到死亡列車隆隆的車輪之聲, 那麼逼真, 那麼近.
慶幸上帝賜予我手中一支筆, 讓我在第六個感恩節, 寫下一些瑣碎的人生經曆和思考, 既是對過去歲月的回顧和反思, 也是對今天此刻的安慰與勉勵.
變幻莫測的高難工作
我工作的公司是一家亨有盛名的跨國公司, 分公司遍及世界一百七十個國家和地區, 在北京也設有一個分公司, 全球雇用員工高達六萬人之多. 公司股票的市場價值三百四十億美元, 公司的年盈利四十億美元.
我的工作部門是屬于公司在北美的一家子公司的IT財務部. 我的具體工作之一是負責IT數億美元的年度預算. 這是一個難度極大、挑戰性極高的工作. 一個公司經營的成功或失敗, 往往與編寫年度預算計劃有著密切的關系. 在年度預算中把公司的收入與支出算得過高或過低, 都會給公司下一年度的運轉造成不可彌補的損害.
IT是日新月異、新陳代謝周期很短的科技行業, 許多現行的IT硬件或軟件, 也許在一年之後被新生的科技所取代, 這給我們這些負責編寫預算的財務分析師造成了極大的困擾, 我們無法猜測今後十八個月中會發生哪些新科技取代現行IT系統, 從而精確地做出預算.
這是看起來費力不討好的工作. 每年夏天, 從六月開始, 我們要加班加點, 忙忙碌碌三個多月, 編寫出下一年度的公司預算計劃. 如果明年的實際開銷大大低于我們編寫的預算數字, 我們財務部的工作人員就會被疑為是一群才疏技拙的蠢材, 沒有料遠若近的預算才智. 如果明年的實際開銷超出了預算, 麻煩就更大了. 這是一個任何行家不敢踩越的紅線, 因為它會直接影響到公司的年度盈利、股票紅利、公司信用評級.
即使我們完成了一部近乎完美, 毫無疵?的數億美元的龐大IT年度預算, 總財務長也會在來年向我們提出新的挑戰, 要求我們釆取主動措施, 精兵簡政, 削減開支, 從既定的預算計劃中再為公司節省幾百萬美元.
可以想見, 我們這些在IT財務部工作的財務分析師與我們的主管每年要承受多大的壓力完成工作. 我擔任IT財務分析師的前九年工作中, 竟然有十一個人輪翻上陣擔任我的部門主管. 盡管他們過去都有過深厚的工作經驗和輝煌的資曆, 但都無法應付公司總財務長與IT CIO所設立的高標准和期待, 他們不是引咎自責封金掛印, 就是被炒了魷魚, 或者不堪工作重荷而另擇它職. 九年期間十一位主管的平均任期連一年都不滿.
記得有一位IT財務主管叫埃爾, 從他的履曆表看, 閱曆極為豐富, 屬于美國財務界的精英分子之一. 他畢業于名牌大學, 曾經任職于全美國頂尖一百名公司的財務主管, 是美國六大會計公司的高級會計師. 他在我們主管的寶坐上還沒有做滿一年就被辭退了. 臨走前我請他吃了一頓午飯. 吃飯期間我好奇的詢問他的感受, 想從他口裏了解一下我們公司的工作環境和難度. 他苦笑著說, 這是他在江湖中拼打多年難度最大、工作環境最錯綜複雜的一份工作. 他甚至在接到被辭退的紅頭文件時還搞不清楚自己到底是犯了什麼大錯誤被炒魷魚.
頻繁的臨陣走馬換將, 推陳出新的IT科技, 永無休止的削減開支, 錯綜複雜的人際關系……多年來在這變幻莫測, 風起雲湧的工作環境中, 我逐漸學習到如何未雨綢繆, 防患未然, 以兵來將檔、水來土掩的成熟心智去處理每一個突如其來的挑戰與變化, 把危機化為轉機.
“萬能”的“提前量”失靈了
在這種不可預見, 變幻莫測的環境中工作, 我 逐 漸養成了料遠 若 近的思 維習慣, 讓我持有一股一般人們生活中不常有的“提前量”.
每當評估任何一個新的IT投資項目時, 我總要提前與同事們做一個投資盈利分析, 預算未來五年內的投資效益, 確保這些新的IT投資項目不會血本無歸後, 才把正式的投資項目上報IT CIO和公司總財務長審批.
在實施已被批准的年度預算或投資項目時, 我總是密切地與IT各部門的主管及投資項目負責人合作, 核實每一項預算的必要性與合理性, 既便這些預算已經事先通過了層層專家與上級部門的批准. 在核實過程中, 我常常可以嗅覺出一些潛伏的變化, 從而提前重新預測年度的支出與投資的資金數字.
這個“提前量”成了我的一件秘密武器, 制勝法寶. 如果總財務長突然臨下軍令, 要求IT從已批准的年度預算中縮減幾百萬美元的開支來添補公司的收入, 我的“提前量”可以幫助我迅速把早已提前做好的新年度預測中可以節省的各項開支報告給我的頂頭上司CIO, 舒解他的壓力. 如果IT急需引進一項沒有事先計劃的新項目, 我的“提前量”可以幫我把從眾多項目中節省出來的資金投進這類臨時項目, 為總財務長與CIO排難解危.
我的“提前量”讓我成了IT部門的“當紅人物”. 因為我經常可以解決IT各部門主管負責人的燃眉之急, 有一年他們甚至提名讓我榮獲全公司的年度“優秀員工”獎, 一種類似勞動模範的最高榮譽. 我經常接到許多人力資源獵頭公司打來的電話, 探試我是否有意跳槽到別的公司工作. 每次我去IT CIO那豪華寬敞的辦公室開會, 他的開場白總是一句幽默的玩笑話 “Doc. Chang, what do you have for me?” 意思是“常博士, 有何高見？”言外之意, 我的“提前量” 為我在CIO的心裏掙得了一個“榮譽博士”的地位.
然而, “提前量”, 這個讓我十余年來得以在變化萬端、錯綜複雜的IT沙場上馳騁縱橫的常勝武器, 在我過去與癌共舞的五年當中, 竟然失了它的靈氣, 一點兒也派不上用場了.
我無法用“提前量”去預測我體內的腫瘤在三個月內會增長多快, 按照現代醫學規律, 我身上的腫瘤應以每三個月倍增的速度增長, 早在四年前我就該淪落到不可救藥的地步了.
我無法用“提前量”去預測我在這世界上還能活多久, 因為醫生五年前就坦率地告訴我, 我的剩余時間只有一兩年了.
我無法用“提前量”預測目前的標靶臨床試驗新藥是否真有療效, 因為這藥是一個新發明, 我的腫瘤醫生Dr. Pal是唯一被發明研治這個新藥的公司授權臨床試驗的醫生. 醫學界對這個新藥僅限于理論認知. 要想評估它應用在腎癌病人身上的療效, 還需從我們這些第一次參加臨床試驗的病人資料中搜集數據.
希望與絕望
我就診的醫院是位于美國南加州的一家腫瘤專科醫院, City of Hope, 希望之城醫院. 顧名思義, 醫院想點燒癌症患者的希望和抗癌信心.
每次去希望之城醫院就診, 我都會見到眾多不同年齡、不同種族的癌症患者. 有坐著輪椅或步履蹣跚的老年人；也有正當壯年、外表看似身強力壯的中年人；最令人心疼的是那些天真可愛的孩子們. 如果我嘗試用我的“提前量”去觀察這些人, 我看不到希望, 我仿佛不是走在一個希望之城裏, 而是恍惚地穿梭在一群距死神近在咫尺的幽靈之中.
一個人若失去了希望, 取而代之的便是絕望了. 八月底的一天, 我例行打開電腦閱讀每日新聞, 一條在英國廣播公司BBC商業版的頭條新聞震驚了我——我服務過多年的大老板, 現任職公司的CFO總財務長皮爾斯先生自殺身亡了.
皮.斯之死震驚了公司的每一個員工, 由于他身居要職十多年, 是一位在公司內人人皆曉的大人物. 不可置信！驚恐、傷心、懷念、悲哀……幾天來公司的主管和員工們被這突如其來的噩耗?噬了. 總公司為了安撫員工的情緒, 甚至破例?每人?了一封?部慰?信, 信中甚至提供了免費心理醫生的電話號碼.
也許是為了保護私隱權, BBC的新聞報道並沒有詳細講述皮爾斯先生自殺的原因, 只簡短報道了總公司的主席約瑟夫•愛克曼因皮爾斯之死而引咎辭職. 總公司發給每一員工的內部文件中也避而不談皮.斯先生的死因. 世人也許最終對皮?斯自殺的真正原因不得而知.
做為一個癌症四期的病人, 我或許比一般人更能體量、理解皮爾斯先生遭受的痛苦折磨：據我所知, 幾年前醫生在他的腦子裏發現了腫瘤, 做了切除手術. 手術後他在家休養了一段時間後又回公司上班了. 雖然我不了解皮爾斯先生的具體病情, 卻可以想像他一定經曆了與我相似的煎熬, 實在無法承受精神和肉體上生不如死的折磨了. 盡管皮爾斯總財務長的職位在萬人之上, 但我們的職業使我們持有一個共同點：我們都具有同一種“提前量”. 不幸的是, 也許正是這平時在工作中施放出正能量的“提前量”, 使皮爾斯先生手術後看到的不是希望而是絕望, 由此才走上了一條不歸之路.
皮爾斯總財務長的悲劇向世界提出了一個嚴峻的問題—像我們這一類在生死邊緣游蕩的人應該如何渡過世上最後一段日子呢？原文出自《境界》電子雜志- 未完待續 |
